MBA卒デザイナー。グラフィックも経営も「デザインそのもの」──MIMIGURI CCO 小澤美里
デザインとは「目に見えないものに形を与えること」。無数の知、才能、衝動。それらすべてに形が与えられ、相互につながりあったとき、会社は「事業を育て、人を育て、いろんなものを生み出す“器”」になる。
CxO Libraryデザインと経営——この二語が並べて語られるようになって久しい。両者の架け橋となる人材は着実に増え、さまざまな先例が共有されるようにもなった。
では、そこへ至るまでの道筋はどうだろうか。いかなる経験・スキルを持ち、どのような道を歩めばそこへたどり着くのか。
このテーマについて考える上で、参照したい人物がいる。
2022年9月、コンサルティングファーム・MIMIGURIのCCO（Chief Cultivating Officer）に就任した、小澤美里だ。
経営者一家に生まれつつも、グラフィックデザイナーの道へ。ところが20代で起業、結果的には10名以上の社員を抱えるデザイン会社を経営することに。その後も、50〜60名規模の制作会社で執行役員・COO/CDOを経験、経営スキルを理論面から補強しようとMBAも取得。その道筋には経営とデザインという言葉が一貫して並ぶ。
小澤は言う──会社とはさまざまなものを生み出す「器」。経営とは「いいものが生まれる器をつくる」ことであり、デザインそのものだと。
そんな小澤の軌跡を聞く。
「経営」と「デザイン」に囲まれ、生まれ育った
小澤の生まれ育った家庭には、当たり前に経営があり、デザインがあった。
実家は祖父が創業した調味料メーカー。「今度こんな新商品を出すんだ」「新しく入社した人がこんなふうに活躍していてね」……日々の食卓には経営の話題がのぼり、秋には会社の運動会に参加し、正月には従業員たちが一堂に会する宴会でお膳を運んだ。
「会社」は限りなく身近な場所にあり、うまくいかないときの苦しさも、みんなで仕事する楽しさも、肌で感じながら育った。
小澤「『会社』というものは、事業を育て、人を育て、いろんなものを生み出す“器”だというイメージを持っていました。もちろんお金も生むのですが、日々の糧を稼ぐというより、人やお金、知識や経験を集めて、個人ではつくれないものを生み出し、育てる場。それってすごいことだと思うし、そういう“器”としての会社がすごく好きなんです」
また、小澤はアートやデザインの好きな子供だった。母の影響もあって、寺社仏閣や美術館にしばしば足を運び、中でも特に建築に興味を惹かれたという。
小澤「寺社仏閣や美術館は特に導線が考えられているし、外から見たときに自然とも調和している。その美しさがいいなと思っていました。大学受験で建築系の学部を受験したのも、意匠から造形、人間工学まで幅広く学べると思ったからです」
こうして小澤は、京都工芸繊維大学の工芸学部に進学。さまざまな領域に触れるうち、「より直接的に情報を伝えることができる」と、グラフィックデザインにのめり込んでゆく。卒業後は、自然とグラフィックデザイナーの道を選んだ。
「情報伝達」としてのグラフィックデザイン
新卒で入社したのは、IRやCSRなど企業活動に関する冊子のデザインに特化した制作会社。グラフィックデザインにおける花形が広告だった2000年代前半において、なかなかに“渋い”選択である。
この選択の背景には、当時のデザイン業界に対する、ある違和感があったという。
小澤「私が学生だった頃は、情報デザインや人間中心設計といった概念もまだあまり浸透しておらず。卒業後の進路というと、グラフィックデザイナーになるか、プロダクトデザイナーになるか、ざっくり二択しかありませんでした。
その中で私はグラフィックの方に進んだものの、当時の業界には『賞を獲るデザインこそが素晴らしい』という空気感があるように見えて、そこに対して漠然とした違和感があったんです。経済活動に対してもっと直接的に役立つデザインってあるはずだよなと」
賞で評価されるデザインではなく、“情報伝達”としてのデザインを追求したい──そう考えて、いわゆるデザイン会社ではなく、出版社なども積極的に受けていたという。
入社後は、情報伝達としてのデザインを徹底的に叩き込まれる。誰に、何を伝えるデザインなのか。最も重要な情報は何なのか……少しでも“自分らしさ”を表に出そうものなら、「あなたのデザイン性なんて求めていない」と先輩から嗜められた。
デザイン会社を起業、そして突然の解散
新卒で入社した会社を1年ほどで退職すると、今度は企業のWebサイトやシステムの開発を請け負う会社に入社した。1年ほど働いたが、組織の方針変更を機に退職を検討しはじめた。そんな折、同じ理由で退職を検討していた当時の上司から、「一緒に起業しないか？」と声を掛けられる。
26歳——スキルも経験も十分とは言えなかった。普通なら、別の会社に転職する道を選ぶかもしれない。しかし、小澤の中に不安はなかった。
小澤「実験してみたい、会社を設計してみたい、という気持ちが強かったです。当時はまだ結婚もしていなければ子供もいなくて、背負うものも特にありませんでしたし。
同時に、それなりに自信もあったんです。誘ってくれた上司にはカリスマ性がありましたし、会社のコンセプトがかなり明確でした。当時はまだフォーカスポイントのぼやけた企業の情報発信が多かった中、ブランディングに特化したデザイン会社で。差別化もできると思ったんです」
実際、事業はすぐに軌道に乗り、1〜2年目から予想以上の利益が出た。1年目の途中から少しずつ採用も始め、2年目は4人ほどのメンバーに。「仕事がたくさん来ているし、利益も出ているから」と、さらに採用を加速。一番多いときで、社員は12人いたという。
しかしながら、3年目に入ったところで見えない組織拡大に伴う“歪み”が出始めていた。加えて同時期、リーマンショックの影響も無視できなくなってきていたという。
そんな状況の中、小澤が産休・育休で抜けたことで、問題が一気に噴出した。
小澤「育休中のある日、社員から電話が来たんです。『給料が払われていないんですけど、大型案件を受注しても大丈夫ですかね……？』って。
もともと私がやっていた総務や経理の業務は、社長に任せる形で休みに入ったのですが、資金繰りは見事に悪化していました。また、社長とメンバーの橋渡し役を担っていた私が抜けたことで、コミュニケーション不全が浮き彫りになりました。気づけば社長は孤立し、メンバーは何が起きているのか全くわからない、という状態になっていたんです」
「組織のポテンシャルが発揮されていると気持ちいい」
混乱した組織を立て直す術もわからず、会社はそのまま解散することに。しかし、小澤には心に固く決めていたことがあったという──「メンバー全員の転職先が見つかるまで、私は絶対に逃げない」。
幼い我が子を抱えながら弁護士と打ち合わせし、取引先の引き継ぎ先を探し、メンバーの転職先を探すことに奔走した。
事態を収束させていく中、小澤はある引け目を感じていた。「みんなに選ばれて経営者になったわけじゃない」という点だ。
起業すれば誰でも経営者や社長になれる。しかし、いろんな段階をすっ飛ばして経営者になった結果、こんなことになってしまったのではないか。
そう考えた小澤は、「今度はイチから積み上げよう」と、育休期間明けにWebサイト制作やシステム開発を行う制作会社に入社した。肩書きは「Webディレクター」、要するに“平社員”だ。
最初はページ単位での制作に関わり、次第に任される規模が拡大。大手鉄道会社の予約システムのフロントエンドを丸ごとディレクションするまでに至る。また、全社的な施策としても、UXリサーチの本格導入を宣言し、技術選定から育成、営業プロセスの変革まで一手に担った。
それと並行し、担う責任範囲も拡大。プレイヤーからマネジャー、事業部長、COO、CXO、執行役員——気がつけば70名規模の組織の経営層まで駆け上がっていた。今度こそ“選ばれて”経営に携わるようになったのだ。
躍進の理由を問うと、小澤は「自分の持ち場をいつも勝手にはみ出していたからかもしれない」と振り返る。
例えばLP制作をディレクションをする役割を任されたときは、他のチームの数字をもらいにいって分析をしたり、「その結果をメルマガに転用してはどうか」とクライアント向けの企画書を作ったりしていたという。また社内では、それぞれのチームがどんな課題感を持っているのか明らかにした上で、その解決策をドキュメントにして経営層に提案。「こういう意欲とケイパビリティを持つメンバーにこの業務を担ってもらえば、成長機会を提供するとともに組織の課題も解決できるのではないか」という要領だ。
小澤「そうした提案を歓迎する会社だったのはラッキーでした。せっかくいろんなケイパビリティが眠っているのに、それが掘り起こされないままチームがバラバラに動いているのはもったいない。組織のポテンシャルが発揮され、みんなが楽しく働けていると気持ちいい……そんなシンプルな感情に、突き動かされていたのだと思います」
いいデザインを生み出せる組織をデザインしたい
ことデザイナーとしてキャリアを積む上では、しばしば「プレイヤーか？マネジャーか？」という問いに向き合うことがある。「自ら手を動かしたい」「手を動かす以外のことに時間をとられたくない」と考える人も少なくないからだ。
一方、小澤の場合は、マネジメント業務の割合が増えていくことに対して、「デザイン以外の仕事が増えている」という感覚はなかった。
小澤「組織や会社をつくることもデザインだし、売上や利益のような数字を分析することもデザインのために必要なこと。どんな業務も『デザイン』と捉えていました。私にとっては、何かものをつくるという意味では、必ずしも自分の手でつくる必要はなくて。いいものがつくれる組織ができればそれがいいと思っていたんです」
そんな小澤だからこそ、MBAの取得もよりよいデザインのための手段でしかなかった。
小澤「レイヤーが上がり、見渡す範囲が広くなると、部分最適と全体最適の整合性を付けるのに苦労するようになったんです。いまのベストな選択が長期的にはベストじゃないこともあるし、ある部門のスペシャリストを採用したり、育成したりすることが、その部門でしか活躍できない人を量産してしまうことにもつながる。
一方、前の会社の崩壊も含めて、一部の問題だと思っていたことが全体に波及する、という経験もあって。これに対処するには、しっかりと学ぶ必要があると思ったんです」
そう考えて進学したグロービス経営大学院のMBAコースでは、膨大なケーススタディを学ぶ中で、ヒト・モノ・カネ・情報が相互に作用しあうメカニズムや、うまくいくとき／いかないときの傾向を掴んだ。「特定の領域の問題が、いかにして他領域や全体に影響するのかを掴めて、求めていたことを学べたと思います」。
同時に、出自の異なる優秀な仲間と切磋琢磨する中で、自身のようなデザイナーが経営の領域で発揮できる相対的な強みも認識できた。
小澤「経営はヒト・モノ・カネ・情報の総合格闘技で、基本的には何をやってもいいんです。でも、既知の情報から論理的に推論を進める収束的思考を使ってソリューションを導き出す人が多い。課題解決という意味では、その方が速くて確実だからです。
一方、デザインするときに使う拡散的思考を経営に用いると、収束的思考では出てこないような、幅広く、非連続的なアイデアを出すことができる。これは明らかに強みだと思いました。デザイナーがMBA的な思考法を学べば、収束的思考と拡散的思考を組み合わせ、大きなインパクトを生み出せると感じたんです」
改めて経営を体系的に学んだことで、部分にとらわれず大局的な視点から判断を下せるようになった感覚があるという。中でも大きかったのは、「潜在的なケイパビリティを発揮すること」という組織づくりの要諦にたどり着けたことだ。
小澤「まだ芽は出ていないけれど、この人にはこんな能力とやりたいことがあって、それを求めているお客さんがいそう……これらをつなげることができたら、会社として発揮できる価値が大きくなる。そういうことに気を配りながら、資源配分や組織の編成、コミュニケーションの方法を考えていくことが大事だと学びました。
現在見えているケイパビリティだけでなく、潜在的なケイパビリティをどう発揮するか。経営とはそこに尽きると、私は考えています」
「CCO（Chief Cultivating Officer）」として、組織における創発をデザインする
そして小澤は2022年9月、コンサルティングファーム・MIMIGURIに入社した。きっかけは、デザインスクールDesignship Doの講義でMIMIGURIの代表取締役Co-CEOであるミナベトモミと出会ったことだった。
ミナベの話を聞いた小澤は、すぐさまMIMIGURIという組織に魅了された。しかし、前の会社に不満があったわけではない。転職の最終的な決め手となったのは、「将来にわたって自分が生み出せるインパクトの大きさ」だという。
小澤「デザイナーとして経営に寄与する。これは、どこの会社に行っても変わらない、私のやりたいことです。今まではそれを、自分の会社やクライアント企業に対して実行していました。一方、『社会』という観点で人と組織に関わる課題に向き合っており、複雑な社会課題に向き合える組織ケイパビリティを持っているMIMIGURIに行けば、より広く価値を創出していけるかもしれない。数十年という時間軸で考えたとき、私という同じ人間の能力と時間を使うのならば、より大きなインパクトを生み出せそうな方に行こうと思ったんです」
そんな小澤の現在の肩書きは「CCO（Chief Cultivating Officer）」。日本語で言えば、最高“耕し”責任者だ。
MIMIGURIのミッションは「創造性の土壌を耕す」。個人の衝動や才能を対話を通じて価値につなげていくことで、創造性の発揮された組織をつくろうとしていると小澤は言う。そこで小澤に求められる役割は、人材育成や知的資本形成により、ミッションの実現に貢献することだ。
小澤「MIMIGURIにはさまざまなスキルを持った優秀なメンバーがいますが、その知識やスキルは暗黙知のまま、個人の中に眠っているケースが意外に多い。まずはそれらの知を掘り起こし、他者に共有したり外部に発信できる形式知にしていく必要があります。
さらに、それらの知をMIMIGURIの研究領域につなげ、メンバーが持つ衝動や探究心と掛け合わせることで、新たな“触発”が生まれる。そうした創発が生まれる組織をつくっていきたいと考えています」
土を耕すように組織を耕し、知が活性化した豊かな会社組織をつくる。それは、単にフレームワークとしてのデザインを経営に取り入れることとは、一線を画すだろう。創造性を組織のシステムとカルチャーに編み込み、真にデザインと経営を融合させようとする試みであるといえるのではないか。
デザインとは「目に見えないものに形を与えること」
経営者一家に育ち、グラフィックデザイナーとして社会に出て、気づけば経営者になっていた小澤。
「意識していたわけではない」という。しかし振り返ってみると、そのキャリアには一貫して、デザインと経営の2軸があった。
小澤「目の前の課題に対して自分が持っている能力で対処することを考えていたら、それがたまたまビジネス的な視点とデザイン的な視点だった。そういうことだと思います」
他方で、業務内容は変わっても、ずっと「デザイン」をしてきた感覚もあるともいう。では、小澤の考えるデザインとは一体何か？
小澤「見えないものに形を与えること、なのだろうと思っています。グラフィックデザインはもちろんのこと、経営においても組織やメンバーのポテンシャルという、そのままでは空気のように漂っている目に見えないものに色や形を与え、議論の俎上に上げられるものをつくる行為。
それは完成形である必要はなくて、そこから『これはいいね』とか、『これはちょっと違う』という議論が始まればいいんだと思います」
デザインと経営。小澤の話を聞いていると、そんなカテゴリー分けは不要なのかもしれないと思えてくる。デザイナー／経営者として、そしてMIMIGURI・CCOとして小澤が行っているのは、一貫して「見えないものに形を与える」という営みだったからだ。
私たちの内外を漂う、無数の知、才能、衝動。それらすべてに形が与えられ、相互につながりあったとき、会社は「事業を育て、人を育て、いろんなものを生み出す“器”」になるだろう。そんな世界の実現を目指して、小澤は今日も組織を耕す。
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