一口に「デザイン会社」といえど、その強みは一様ではない。表現のクオリティを第一に追求する会社があれば、事業戦略立案や経営といった“上流”での価値発揮に強みを持つ会社もある。

「表現のクオリティ」と「ビジネスの成果」、あるいは「上流の戦略」と「下流の現場」──しばしば言及されるこうした二項対立にとらわれることなく、徹底して「価値」を生み出すことを重視し、独自のポジションを確立しているのがUNITBASEだ。

ただ「価値」という言葉は曖昧だ。文脈、人、要件にもよる。だが、同社はそうした多様で曖昧になりやすい価値を深く掘り下げ、それに応えようと徹底的に尽力してきた。

時には定量的な事業数値に、時には事業の社内評価に、時には企業の株価や時価総額に。その都度異なる価値を生み出すためにも、既存の枠組みで自社の提供価値を限定せず、柔軟でいられるような企業体、組織、制度などを作ってきた。

「決まっているのは“変わり続けること”だけ」──UNITBASE代表の上村正敏と取締役・宮内一政に、その真意とこれまでの道筋を聞いた。

「価値」から考え、停滞を打破する

UNITBASEは、2013年に創業した。

価値という抽象度の高いものを追うからか、案件やクライアントの幅は広く、近年ではセゾンカード、出前館、AlphaDriveのWebサイトといった手堅く見えるプロジェクトから、貝印「紙カミソリ」などのブランド表現を重視したクリエイティブ領域などが並んでいる。

様々な要因で、プロジェクトが前に進まなくなる場面は少なくない。ステークホルダー間の意見の相違、複数部署を跨ぐ合意形成、意思決定者の胆力、受発注者間での認識の齟齬……そうした曲面にあっても、同社は価値を生み出すべくプロジェクトを強く推進してきたという。

一例として挙げたのは、2021年にリリースしたセゾンカードのプロジェクトだ。当時のセゾンカードの公式サイトは10年に渡りリニューアルせず運用されていた。その結果、構造の複雑化や表現の不統一といった課題が山積。ユーザビリティやアクセシビリティ、ブランディングの観点などからも抜本的な見直しは不可欠な状況だった。

何から手をつけるか悩むような状況の中、UNITBASEは入念な調査を重ね、強く指し示せる指針作りに注力した。

上流／下流の二項対立をこえて

「価値」に重きを置いていると聞くと、いわゆる“上流”での価値発揮に強みを持つデザイン会社、といった印象を抱く読者もいるかもしれない。

近年、経営レイヤーにおいてデザインが発揮する価値への注目が高まる中で、デザイン会社も上流から参画するケースが増えている。たしかにUNITBASEも経営戦略と連動したデザインの面で価値発揮をすることもある。だが、上村は「最終的に我々が尽力する場所は“現場”」と強調する。

上流と名指しされる戦略は、しばしば「絵に描いた餅」になりがちだ。UNITBASEは絵を描くことより、絵を具現化することに力を注ぐ。そのために泥臭い進行管理や丁寧な合意形成、精緻なオペレーションの追求などを彼らは厭わない。

もちろん、それは決して上流の否定を意味するわけではない。実際、クライアントが抱える“現場の課題”を相談されても、二つ返事で応じることはまずない。

上流と下流を横断した例に、宮内は出前館のプロジェクトを挙げる。

依頼があった当時、コロナ禍もあり出前館は急成長の最中だった。加えてZホールディングスへの参画などもあり、同社は新たな道標を必要としていた。その最たるものとしてミッション・ビジョン・バリュー（MVV）の刷新までは行っていたが、その浸透・社会とのコミュニケーションを担うカギの一つとしてコーポレートサイトの刷新の依頼がUNITBASEへ舞い込んだ。

新たなMVVを“クリエイティブ”という形でいかに落とし込み、多種多様なステークホルダーへ適切に届けていくか。丁寧な理解・紐解きが必要となり、合意形成の難しいプロジェクトだが、UNITBASEのその強みを発揮し推進していったという。

単なるビジュアルイメージや補足資料ではなく、細かなドキュメントに落とし込むことで、デザインやコンセプトが社内で“一人歩き”できたのが、合意形成には大きく寄与していった。言うまでもなく、全てのステークホルダーに対して直接説明・提案するのは難しい。提案が悪い意味で一人歩きし、思わぬ相手から想定外のフィードバックが届き、うまく進まないことは大規模プロジェクトであれば珍しくない。丁寧な進行とアウトプットが、そうした“停滞の危機”を避けながら着実に前へ歩める推進力となったのだろう。

「自分は表現者ではない」──UNITBASEの価値観の原点

UNITBASEが重視する「価値」。そこから考えれば、必ずたどり着くであろう「上流の戦略」と「下流の現場」という一般的な二項対立。こうした価値観にとらわれず、現在のスタイルに同社がたどり着いたのはなぜだろうか。

「他者から褒められることをしたいんですよ（笑）」——上村は自身の志向性を微笑しつつこう答えた。京都に生まれてデザイン系の専門学校を卒業、複数のデザイン会社にてデザイン・ディレクション・プロデュースといった業務に従事した後、2013年にUNITBASEを設立した上村。そうした自分の価値観に気づくまでには変遷があったという。

そしてもう一点、現在のUNITBASEの価値観につながる大きな影響を上村に与えたのが、前職のブランドマーケティングエージェンシー・FICCでの経験だ。

とりわけ上村が在籍していた時期のFICCは、適切に価値を発揮しているか否かに厳しい外資系メーカーをいくつもクライアントに抱え、クリエイティブを通して確かな価値発揮をしていた。それゆえ、クリエイティビティと価値発揮の両面に強みを持つプレイヤーを複数輩出しており、上村もその一人というわけだ。

上村は制作の現場で経験を積んだのち、徐々にマネジメントが仕事の多くの割合を占めるようになっていった。加えて、会社自体も事業のメインを制作からコンサル領域へとシフトしていったという。その当時を上村は「戦略や地図だけを考える仕事が増え、アウトプットが伴わないため、達成感を得づらくなっていた」と振り返る。

UNITBASEがエグゼキューションを大切にするのは、このときの経験があるからだ。

一方、創業期からUNITBASEに参画した宮内は、上村とは毛色の異なる道筋を経て現在に至っている。

二人はFICC時代の同僚だが、宮内はフリーランスや制作会社を経てFICCに入社。上村と異なり、宮内は徹底的に現場で手を動かし続けていたと振り返る。

職域も肩書も定めない。「価値」に最適化された組織運営

こうした現場起点で価値発揮を重視する姿勢は組織運営にも反映されている。その一例が、「職域を定めない」というスタイルだ。端的に言えば、「Aの案件ではデザイナーとして働くが、Bの案件ではPM」「Cの案件ではエンジニアだが、Dの案件ではディレクター」といったことがUNITBASEでは当然のように行われている。

この仕組みは、チーム組成の柔軟性に加え、視点をオーバーラップできる点にこそ活かされる。「デザイナーの視点では気づけなかったことが、PMを経験して見えてくる」「PMとして判断はできないが、エンジニア視点ではこの観点で議論が必要とわかる」「デザイナーとしてこの判断を早めにしなければ、PM視点では困ることになる」……オーバーラップした経験を有することでが、より円滑にプロジェクトを進める一助にもなるのだ。

とはいえ「横断した経験」といえば聞こえは良いが、その実どっちつかずになったり、結局同じロールをやりがちだったり……といった姿が想起されるかもしれない。

UNITBASEはこの職域を定めない仕組みを実現すべく、組織運営や制度など社内のさまざまな要素を、それに最適化してきている。例えば、組織としての柔軟性を担保するため、10名ほどの小規模運営が現状は前提とされている。また、職位定義や評価制度も、職域を横断して積み上げること前提に設計してきたという。

例えば、当初はフロントエンドエンジニアとしての道を極めることを志向していたものの、途中からディレクションもできる立場を目指すべく、両者の職位を上げていくことを目指す人もいる。逆に、複数を経験した結果「ここに注力したい」と絞り込むことも、「常に役割を変えたい」という選択も可能だ。

そしてこのキャリアパスを設計するために、評価制度もユニークな形態をとっている。

この制度は、メンバーにとっても“使いやすい”ものともいえる。キャリアプランの主導権がメンバーそれぞれにあるともいえるからだ。自分の好きな道筋を描けるのはもちろん、キャリアは「前へ進める」だけのものでもない。人によっては働き方やライフステージの変化により、ペースを落としたり違う方向性の模索を考えたいこともある。そういったニーズにもこの仕組みは応えられる。

決まっているのは“変わり続けること”だけ

このように、提供価値に限らず、組織や仕組みなど含め「価値」に対して最適な形を模索してきたUNITBASE。創業から11年を迎える同社だが、ここ3〜4年で（小規模を志向するとはいえど）組織規模が徐々に拡大し、二桁台前半にのぼった。今後はどのようなロードマップを描いているのか。そう問いかけると、二人からは予想外な答えが返ってきた。

虚を突かれたような返答だったが、これもUNITBASEの哲学が表れているとも捉えられる。前掲のように組織としても柔軟で、「こうでなければいけない」というルールを持たない。だからこそ、“こうなる”という理想像を描くことはあえてしないのだ。

そうした姿勢はメンバーとの向き合い方にも一貫していると宮内は言葉を続ける。

こうした考え方も全ては「価値」を生み出すため——と言葉を続けたくなるが、二人が語る未来の話には、単なる“目的思考”だけに限らない「想い」が滲んでいた。