社内では今でもわりと腫れもの扱いというか、「こいつらと話すとややこしいぞ」みたいな雰囲気はあります（笑）。まぁ、定例会でサブカルやアングラの話をしているような集団だからかもしれないですが……。

入社したときがまさに過渡期。SmartHRとしてもまだ社員が100人いかないくらいの規模で、プロダクトが次々とリリースされる中、コミュニケーションデザイナーとプロダクトデザイナーがともに一つのデザイン組織に所属していて、一緒にプロダクトを作る仲間なのに、「設計はわからない」「コードの仕組みはわからない」みたいな状態がまかり通っていました。

入社して初めての仕事が「PMとデザイナーが噛み合っていないから、なんとかしろ」。話を聞いてみると、PMは「デザイナーがワイヤーフレームをちょっと整えただけで返してくる」、デザイナーは「PMがワイヤーフレームを描いてくるから、クリエイティブが阻害される」みたいな感じでした。そこから5年ほどかけて、期待値がそれぞれ違う中で否定することなく、コミュニケーションしながら組織を形作ってきました。

ずっと現場でやってきた身としては、デザインに興味を持ってくれた人が増えてきたのはありがたく感じていました。なんかよくわからないけど、盛り上がってくれているな、と。ただ、「デザイナーってなんでもできるんでしょ？」みたいな期待を寄せられても、実際のパフォーマンスとして何ができるのかは人それぞれ。かなりギャップが生じていたのではないかと思います。

過熱のおかげで仕事ができていたのも確かにありますからね。給与が上がったのは僕だけじゃないはずです（笑）。ただその一方で、結局は「個」の力がすべてなんじゃないか、と感じたのも事実です。ちょうどTBSテレビに在籍していた当時、ロゴが今の青色のものにリニューアルされた際「これはかなり本気でデザイン経営に舵を切るんだな」と感じていました。実際、新規事業を立ち上げるにあたって、デザイナーが真っ先に呼ばれるようになったんです。

けれどもそれまで、番組プロデューサーから「明日までにこれ作っておいて」と依頼されるような環境で働いてきたデザイナーが多く、「経営の意思決定の場に呼ばれる」という経験がほとんどなかった。結果として、期待されたようなアウトプットを出せず、「使えないじゃん」みたいな反応になってしまうこともありました。そうして「デザイナーガチャ」――つまり、担当するデザイナーによって結果が大きく変わる、という現象が起きていった。

最終的に感じたのは、どの現場でも高く評価される人は、やはり「個」として強い人であるということ。デザインの潮流がどんなに変わっても、最後は「個」の力がものを言う、という結論に至りました。

当時1人目デザイナーが特集されることもあって、なんか”キラキラ”したコミュニティになりつつあったのを「この野郎！」なんて気持ちで見ていたんですけど（笑）、確かに1人目デザイナーって、キャリア的には幅広くいろんなことをやれるから豊かなチャンスなんです。でも僕自身、バナー作ってコード書いて、営業もやって……みたいな当時のケイパビリティを今活かしているかというと、そうでもない。「なんでも自分でやる」というより、組織や人を動かすために、自分から手を伸ばしてコミュニケーションしていかなければならないことが圧倒的に多いんです。

組織も1,500人くらいの規模になり、事業もアプリ数も増えてきたSmartHRの中で、意外と「1人目デザイナー出身者」の方が苦戦している姿を目にすることがあります。組織が変わっていくと、結局必要なのは「アンラーン」できる姿勢なのかなと感じています。

もちろんデザイナーとしての基礎となるスキルセットは備わった上で、「個」として活躍できる力というのは、いわゆる「論理思考」や「目的から逆算してデザインできる」みたいなところに集約されていく。ストーリーを紡いで、周辺の人と合意を得るためのコミュニケーションができるかどうか。

逆に言えば、意匠に対する思い入れが強すぎて、「わかってもらえない」と思ってしまうような人は、組織で働くことに向いていないかもしれません。組織にはさまざまな人がいて、それぞれ考え方も違う中で、相手が理解できる言葉で話したり、相手の知りたいことを伝えることも仕事の一つ。

相手が何を考え、何に興味があるのかを理解し、対話できるかどうかが重要です。結局、メンバー層だろうが経営層だろうが、大企業だろうがスタートアップだろうが、変化に柔軟に対応できるのがいちばん活躍できる人だと思います。

PMにはどうしてもセールスコミットがつきまとう。ロードマップ、Go To Market……そうした現実的なラインを明確にすることは、短期的な視点がより強くなりますが、結果を出すにはとても役立ちますし、大切なことです。

一方プロダクトデザイナーは、それに対するカウンターパートとして「理想はこうだよね」というビジョンを作って、互いにディスカッションする中で現実的な着地点を見いだす役割を担う。基本的にうちのメンバーはPMやPOとずっとケンカしてるんですよ（笑）。彼らは「このタイミングでリリースしたい」という思いがあるけど、我々としてはつねに「いや、絶対にこうしたほうがいい」と提案する。高い値を設定しなければ思考が広がらないし、可能性も追求できないと思うんです。

制約がある中でも、我々としては未来を見据えた上で常に松竹梅の複数パターンを提案する。むしろ、要求要件を洗い出して最低限のロードマップを作って、3割変えるくらいでもかまわない。理想がなければ、そこに近づけることすらできないわけですから。すぐに作り出せる状態にして、余力をどう活かすかが重要だと考えています。

Algomaticには今、僕を含めて3人しかデザイナーがいないんですけど、この2年で15以上のサービスをリリースしているんですよ。単純に言えば、1人当たりの生産性が”爆上がり”している。ですから、アイデアを形にするだけの仕事なら、デザイナーの数は減っていかざるを得ないと思います。

でも最終的に人の心を動かす「インタラクション」は、デザイナーにしか作れない。Algomaticで最初に採用した正社員デザイナーが、ブランドコミュニケーションを専門にしている人だったのも象徴的です。サービス名やロゴ、LPの文言、SNSで拡散される動画......それぞれ単体ならAIでも生成できます。けれども、それらを統合して一貫した体験を構築し、「人の感情を揺さぶるデザイン」に昇華させること。それこそが、デザイナーという職能の本質だと思うんです。

僕らがやりたいのはつまり、良い意味での「破壊」なんです。お客様の業務をそっくりそのままアプリケーション化するだけでは、真の価値創造にはつながらない。「この業務って必要ですか？」「なんでまだこれをやってるんですか？」と問いかけなければ、これからの社会に必要なサービスにはなりません。

既存の答えから最適解を見つけるのはAIが得意かもしれませんが、「いや、それはいりませんよね」と提案できるのは、デザイナーだからこそだと考えています。

よく聞かれる質問ですが、答えは毎回同じです。「プレゼンスを高めるのは無理なので、辞めたほうが良い」。「今から頑張ってプレゼンスを高める」なんて、時間がもったいないと思うんです。それよりも、最初からデザインを大切にしてくれる人たちと仕事をしたほうがいいと思います。

僕、頑張って変えたことがあるんですよ（笑）。組織のテーマにもしているのですが、大切なのは「デザインを魔法にしない」こと。デザイナーはどうしても直感やセンスに基づいて判断してしまうけど、言語化せずに「こっちのほうがなんか良いよね」と魔法使いみたいな仕草をしてしまうと、経営層の意思決定の中で改善できないし、そもそも他の部署の人の判断基準から離れてしまう。

なぜこういう判断になって、こちらのほうがいいのか、すべて説明責任を果たしていくことが大切。そうやってマイナスを0にした上で、事業に即した活動や成果を出していくことでじわじわとプレゼンスを高めていくしかないのかなと考えています。

結局、相手の期待値をきちんと上回れるかどうかなんですよね。相手が望むものに対して、もう一歩踏み込んだ提案をしたり、「このデザインには意味がある」と感じてもらえたりすれば、それが結果的に個人やチームのプレゼンスにつながっていくと思います。

ただ、そもそも「組織のどこにデザインチームが置かれているか」で経営陣の意志はだいたい見えてしまうんです。たとえば、マーケティング部門の傘下に配置されている時点で、デザイナーにどんな期待があるか、ある程度ジャッジできますよね。上長と同じプロトコルで話せないと、デザイナーが正当に評価されず、「給与が上がらない」といった話にもなりかねない。そこでお2人みたいに「給与上げてくれ」と率直に言える人がトップにいるかどうかでも変わってくるじゃないですか（笑）

ですから、まずは強い「個」として成果を出すこと。そのうえで、それを1人の属人的な成功で終わらせず、仕組みとして再現できる体制を作ることが大切だと思います。レポートラインを通じた適切なコミュニケーションや、事業部門とのバランス設計など。そうした構造の上に初めて、デザインが“組織の言語”として機能し始めるのだと思います。

給与の源泉は結局、会社の利益、ないしは企業価値を高めて株主から資本を集めるしかない。すべてのビジネスはそうだよね、という価値観を前提としていかなければ、さまざまな人とギャップが生まれてしまうんですよ。趣味も興味も違う中、同じ目標を追いかけるツールとして有効だし、共通の価値はお金しかない。

ただ、デザイナーを定量的に評価できるかというと、無理だと思っています。デザイナーのコストは結局、R&Dの開発費にあたるわけで、売上とは単純に比較できない。しっかりお金の話をしつつ、「デザインを大切にする」「デザインの価値を上げる」という理念を追求していくしかないんだと思います。

利益構造で語ろうとすると、そもそも市場選定によってまったく前提条件が違ってくるじゃないですか。たとえば不動産や商社であれば、単純に利益規模が大きい分だけ給与も高くなる。でも利益というのは、経営陣の意思決定や市場環境、営業・マーケティング・バックオフィスといった複数の要素が絡み合って生まれるものです。それを単純にデザイナー個人の評価に紐づけるのは、やはり難しいと思います。

少なくとも大切なのは、ジョブディスクリプションを明確にして、マネージャーがしっかりとコミュニケーションを重ねて合意形成していくこと。Algomaticでは、むしろ評価制度そのものをなくしてしまっているんです。まずは今、目の前で最高のものを作って、半年後も最高のものを持ってきてください、以上、と。そんなシンプルなルールのもとで、グッとコミットメントを高めてもらったほうが、結果として良いアウトプットにつながると感じています。

イベントやアワードが毎月のように繰り広げられているけど、CDOの本質的な役割が見えづらくなっているんじゃないかと思うんです。

CDOはつまり、経営メンバー。僕自身、経営会議に参加して、「デザイナー」として意見を求められることなんてないんです。他社のCDOやデザインリーダーで集まって、知見を共有しても、事業は一歩も進まない。そんな時間があるなら、隣の部署……セールスやマーケティング、エンジニアのVPとかCTOとコミュニケーションして、経営会議の場で心理的安全性を高めた上で、経営メンバーとして豊かなディスカッションができるように努力すべきじゃないか、と。

デザイナーのうちは、それぞれ専門領域がありながらも「デザイン」という共通言語があります。でも、CDOになれば、CMO、CTO、CIO……CxOと呼ばれる人たちに共通しているのは「Chief」なわけです。これはまったく別の海に飛び込んでいるようなものなんですよ。「Chief」を名乗る以上は、ビジネスを理解し、経営の言葉で語れるようになることが不可欠です。そして、いったんデザイナーとしての視点を脇に置いて、会社の成長にコミットする存在になるべきなんです。

デザイナーとして……みたいな枕言葉で「経営に食い込む」とか「リーダーシップ」とか言い出すのは危険だし、それを助長する流れはちょっと過熱しすぎですよね。デザイナーとしての生存戦略としてCDOを目指そうとしている人がいるなら、めちゃくちゃ危険だよ、と。CDOは他のCxOと議論して、同じゴールを目指さなければならない。数字や課題、人材について議論しながら、共通言語を形成していかなきゃならないんです。

なのにイベントでは「CDOとしてデザインシステムをこう定義しました！」「こんな素晴らしいデザイン企業になりました！」みたいな、デザインの話が多い。そんなんじゃなくて、ちゃんとビジネスの話をしてほしい。そういう世界を作っていきたいです。