私がリードしているRidgelinezの「Creative Hub」では、成熟企業がすでに有する100のアセットから、中核となる“1”を生み出すアプローチである「100→1」というコンセプトを標榜しています。無から新たなものを生む「0→1」でも、すでにある事業を躍進させる「1→10」でもなく、クリエイターがビジネスの上流から入り、企業全体を変革する「新たな1」としてのうねりをつくり出そうとしているんです。

では、「100→1」を実現するドライバーとは何だろうか。そんな問いを携えて、先日はマツダの再生を主導したカーデザイナー・前田育男さんに話を伺ったのですが、以前にNTTの池田さんとご一緒させていただいた「メタコミュニケーション®」プロジェクトも、まさに「100→1」を体現したアプローチ。今日はその取り組みを切り口に、いかにして成熟企業において「100→1」を生むかの要諦を探っていきたいと思っています。

我々がご一緒した「メタコミュニケーション®」プロジェクトは、「1」を練り上げる、つまりビジョンを固めるところから始まりましたよね。最初は「ある都市のデジタルツインを作ろう」という趣旨でしたが、NTTドコモとしてのDNAやこれまでの歴史を踏まえ、プロジェクトの中核は人と人とのつながり、あるいはコミュニケーションの形やコミュニティのあり方に収束していきました。

おっしゃる通り、私が初めに行ったのは、プロジェクトの羅針盤となるビジョンを作り、掲げることでした。現代では誰もがスマホを手に持ち、インターネット検索はもちろん、音楽も聴けて、動画も見られて、SNSでつながり合っています。ただ現状のこうしたコミュニケーションのあり方が、まだ人がコミュニケーションに期待している完成形だとは思えないんです。

私は携帯電話が存在しなかった時代から、世の中の人が当たり前に携帯電話を使うようになるまでの変遷を、最前線で見てきました。そしていま、パッと横を見ると、人々は一生懸命にSNSで「いいね!」を押し合っているだけに見えてしまう。共感の手段は「いいね!」以外にもたくさんあってよいはずです。

「これまでのコミュニケーション手段は人を幸せにしたんだろうか」「何が足りないんだろうか」と考え抜いて、私が最終的にたどり着いた答えが「居場所」あるいは「コミュニティ」でした。そこで着目したのが「メタバース」だったんです。メタバースの時空間を活用すれば、自分が伝えたいことを立体感をもって表現でき、話し相手の存在・価値観に共感できるのではないか、自分の人生が豊かになる空間・コミュニティを作れるのではないかと。

当初はメタバース上のコミュニケーションのあり方を探っていましたが、議論を進める中で、やはりリアルの世界は無視できないと気づきましたよね。「メタコミュニケーション」という言葉に込めた思いはまさにこの部分で、リアルとデジタルの境目がない、融合された世界を行き来するもう一段階高い次元のコミュニケーションを構想すべきではないかと。どのように現実世界に新たな世界を加えれば、より豊かで新しいコミュニケーションが生まれるのだろうかと模索していきました。

その中で浮かび上がってきたキーワードが「共体験」です。現在のSNSは「いいね!」を押したり、コメントを書いたり、どうしても一方通行になりがちです。リアルとメタバースを掛け合わせることによって、共体験を生み続けるコミュニケーションが実現できないか……そんなコンセプトに収斂していきました。

共体験のあるコミュニケーションを通じて「自分は何者なのか」を探るプロセスにこそ体験価値があるのではないかということが、池田さんとの議論の中で出てきました。自身との対話である内省も含めてそのことに気づける空間が設計できれば、一過性のものではなく、常に人々が集う新たなコミュニケーション空間になるのではないか、という仮説が立ちました。そうして歴史上、最も自分らしく生きられるコミュニティ社会の実現を目指し、「感じるままに、私らしく過ごせる、日常としてのコミュニケーション空間」というビジョンが固まっていったのです。

ビジョンが固まった後は、そのビジョンに共感する同志を募っていきましたよね。

はい。羅針盤を掲げると、同じ想いに共感した社内外のパートナー、そしてアイデアが自ずと集まってきます。そうなると、我々はトライアンドエラーができる仕組みさえ整えればいい。「1カ月後に何ができるか」はあえて決めず、とにかくみんながビジョンから妄想したものを一緒になって形にすることに注力していきました。

抽象度の高いビジョンは浸透しづらいため、一度何らかの形で具体化する必要がありました。抽象と具体を高速で行き来し、都度プロトタイプを作成することで、プロジェクトの推進力を高めていったんです。

ソフトウェア開発においてアジャイルは珍しくない開発手法ですが、今回のプロジェクトでは、クリエイティブ観点も含めてアジャイルに進めていったことが重要だったと思います。たった2週間のうちにクリエイティブ、さらには体験さえも、ガラッと変えたプロトタイプを幾度もつくっていった。ユーザーからのフィードバックも取り入れつつ、ビジネスとしての設計も考慮しながら、具体を磨き続けました。

並行して、池田さんが掲げたビジョンをさらに精緻化すべく関係者でワークショップを行ったり、コンセプトをまとめた映像やシナリオを作ったり、共感の輪を一層広げていくための取り組みも行いましたよね。NTTドコモのエンジニアに加えて、Ridgelinezのエンジニア、クリエイティブのメンバーも入ったスクラムチームを作り、プロジェクトルームに缶詰になって取り組みました。

一つのビジョンの下に、様々な思いと専門性を抱えた人々が集まっていたので、そうしたメンバーのアイデアや思いを発散させないために集約することも必要だと思ったんです。合意形成を図りつつ、最終的には一つの強烈な求心力になる「ビジョンブック」に落とし込んでいった。この集約のプロセスも、「100→1」そのものと言えますね。

もう一点付け加えておくと、マーケットの流行や数字にはあえて目をやらず、あくまでも自分が欲しいものにこだわりました。NTTの社員ではなく、あくまでも池田という人間個人として、心の底から「絶対に使う」と思えるアイデア・機能しか残さなかったんです。

非常に重要な観点ですね。というのも、Ridgelinezでは池田さんのような方を「チェンジリーダー」と呼んでいまして。リーダーのぶれない「こうしたいんだ」という強い思いが、変革を牽引するための中核になる。しかもそれが単なるわがままではなく、背景にはNTTさんならではのコミュニケーションにかける思いがあるからこそ、プロジェクトを前に進める推進力になるんです。

後から振り返ると、ビジョンは前提として、パッションも大きかったと思います。社会を単位別に分解していくと、最小単位に「個人」がいます。その上に家族、会社、地域と、いくつかの単位が存在し、社会があるわけです。そして、現代は「個人」の時代です。新しい未来を創るためには、会社のレイヤーで上から指示するのではなく、個人が起点となってボトムアップであるべき姿を考えて、共感できるものを見つけていくべきだと思っています。

しかし、現在の日本の大企業の多くは工業社会の論理を引きずり、社員は大半の時間、受け身になって作業をこなすことに専念してしまい、個人の幸福は後回しにされている節がある。個人から家族、会社、地域まで貫いて幸せにつながることに取り組まないといけないのではないか──その点に強い問題意識を感じていることが、私のパッションの源泉になっている気がします。

ビジネス的な市場のニーズやトレンドは外部環境としてあるにせよ、究極的には人から湧き上がる思いにこそ、共感する人が集まるのだと思います。少し話題は変わりますが、池田さんはそうしたスタンスで動かれているからこそ、Ridgelinezが策定した「Human & Values（人の価値観を14に分類した独自のフレームワーク）」の取り組みにも、すぐに共感していただけたのだと思います。

コミュニケーションを突き詰めて考えると、「五感通信」という永遠のテーマがあります。情報通信において、これまで中心であった視覚、聴覚に加え触覚、味覚、嗅覚まで人間の感覚全体を対象にすることで、人間本来のコミュニケーションの本質に迫ろうとする考え方です。また、メラビアンの法則というものがあり、気持ちや感情を伝えるうえでは言語よりも表情や態度などの非言語コミュニケーションが与える影響が大きいと考えられています。

視覚と聴覚に関しては、現在のテクノロジーでも簡単にコミュニケーションが実現できるので、僕が初めに行ったのは、テキストメッセージを送らずともコミュニケーションが成立するかどうかを調べることでした。特に非言語コミュニケーションが重要と考えていたので、視覚聴覚以外が封じられているSNSをやめることで、一度テキストを全部捨ててみようと。一切言語を使わずにコミュニケーションができないかを、メタバースの表現の多様性を活かしながら考えたかったわけです。

そこでヒントになったのが、Ridgelinezさんの「Human & Values」でした。事前に人の価値観を把握したうえで、出会いをデザインできれば、初めましての関係性でも、コミュニケーションが成り立つ空間を作れるのではないかと思いました。つまり、価値観の共有こそがコミュニケーションの鍵だと考えたわけです。

「Human & Values」には下記の図のような14個の分類があるのですが、それをそのままプロジェクトに当てはめようとするとどうしても抽象度が高い。そこで最初に、価値観の周りに「趣味に関する行動」を曼荼羅状にプロットしていきました。外側に行動レイヤーがあり、中心に行くほど抽象度の高い価値観に近づくという構造です。メタバース空間において、価値観という抽象レイヤーを、いかに行動／情報レイヤーに移行させることができるかを試行錯誤したのです。

何を伝え合うと、この人と話してみたいと思うのか、その先に一緒に何かやってみたいと思う共体験を生むのか。池田さんとは、テクノロジーによって様々な制約から人を解き放ち、人と人とを本質的につなげることについて議論してきました。通常、コンテンツといえばテキスト、写真、動画を指しますが、今回のプロジェクトでは、それぞれの人が持つ価値観や趣味の総体から成る「個人のアイデンティティ」をコンテンツにできないかを考えました。それによって人がつながり、発展してコミュニティになる。

そのために価値観を可視化したり、話のきっかけを生む仕組みの基盤に活用したりしたんです。その方が意図的に作られたコンテンツよりも深いところで人と人がつながり、共感し合うことができるのではないか、と。

約25年の間、R&Dに取り組んできた中で思うのは、IT革命が進み、情報が氾濫したことで、情報それ自体に価値がなくなったということ。そもそも人間社会は、情報をやり取りするためにできているわけじゃない。情報の咀嚼ばかりで、クリエイティブに考える時間が圧倒的に足りないですよね。いかに状況を捉えて、意思決定や行動につなげるのか。手段としての情報はこれ以上要らないと思うんです。

むしろ最後に残るのは、感情を含めた経験や共感だという気がします。だからこそ感性的な価値観を埋め込み、共感を生む仕掛けを作りたい。

おっしゃるとおり、氾濫する情報に埋もれ、自分自身が何者であるかがわからなくなっている人が増えている気がします。だからこそ、「Human & Values」で定義するような、自分は何者であるかを見つけるコミュニケーションを増やしていくことが、豊かな社会につながるのだと思うんです。

このままAIが進化を続け、ホワイトカラーの仕事も代替する時代が到来したら、人間には肉体感を伴う体験しか残らないでしょう。だからこそ、私は究極のコミュニケーションを目指すうえで、言語化が難しいもの含めデジタル化できないものに振り切るべきだと考えているのです。

テクノロジーを活用しようとすると、どうしても、既存の枠組みをいかに効率化できるかという発想になりがちです。一方、池田さんはあくまでも「どうすれば人は幸せになれるか」「どういったコミュニケーションが人を豊かにするか」を考え続けていますよね。人を主役に発想することが、強いビジョンには不可欠だと改めて感じます。

ただ、NTTには約33万人の社員がいるので、全員の意識を同じ方向に向けるのは相当難しいことです。だからこそ、あえて大きいことを言う必要がある。テクノロジーの局所的な話をしても、誰も自分ごととして受け取ってくれません。

例えば、最近社内で広まった言葉に「分散型社会」があります。もともとコロナ禍にNTTグループの変革の方向性として「分散型ネットワーク社会に対応した新たな経営スタイル」が打ち出されたのですが、これを自分ごととして捉え直してみました。IT革命が進んだ結果、私たちは自分に居心地がよい、共感し合えるコミュニティ単位で動ける時代に生きています。だから、旧来の企業や社会の形にこだわる必要はないんです。

むしろ今考えるべきは、分散型社会でいかにコミュニティを形成できるかではないかと。そのコミュニティの中で社会活動、産業活動をどう設計するか。例えば、エネルギーの地産地消もその一つなのではないか。そんな意図を込めてこの言葉を出してみたところ、NTTグループとして取り組む中長期サービスの重要なコンセプトの一つとして広まっていきました。

あえて「大きいこと」を言うことで、ビジョンに対する目線を揃えると。とはいえ社員数が33万人に及ぶ大所帯で、プロジェクトの推進力を失わずに、事を前に進めていくのは容易ではありませんよね。

もちろん、大企業にはどうしても組織の論理や会議体の都合があります。それでも組織や所属、あるいは年代を超えて、まずは私自身が出向いて、一人ひとりに構想を話して、「一緒にやらないか？」と口説いて回ったんです。さながら、ビジョンとパッションによる地道な営業活動ですね。

共感さえ得られれば、話は早い。共感し合える、ある種のコミュニティをチーミングすることで、プロジェクトは自ずと前進していきます。言い換えるなら、ビジョンから具体のサービスに生み出すためには、プロジェクト内で自分以外の「主役」をたくさん作ることが重要です。そうすることで、自分がいないときでも、仮にいなくなってもプロジェクトが前へ動き続けていく。

なるほど。それがまさに「自律分散型」の状況そのものであるわけですね。

そうです。プロジェクト内に上下関係はなく、あくまで役割だけがある。

みんなが目指す方向性は同じで、それぞれが自律的に動けるのは、最高の組織ですよね。

だから、タイミングごとに仲間も変わっていくんです。むしろフェードアウトすることを良しとしていて、来る者拒まず、去る者追わない。それでも常にプロジェクトは前に進んでいるんです。

冒頭で触れたように先日お話を伺ったマツダの前田さんも、同様のアプローチについてお話しされていました。コンセプトを具現化したビジョンモデルを現場に見せて回るのだと。現場での共感を醸成してから経営層にコンセンサスを取りに行くアプローチを取られていて、池田さんの方法とも通じるものがあると思いました。現場に出向いて、ビジョンやパッションを伝播させていくことは、「チェンジリーダー」の重要な役割なのではないかなと。

繰り返しになりますが、マーケットリサーチからは革新的な商品はほとんど生まれないと思うんです。あくまでも自分自身が「絶対に欲しい」というものを先回りして想像し、そこにテクノロジーを当てはめる順番の方がしっくりきます。

メタコミュニケーションに関しては、Ridgelinezの皆さんにも「このプロジェクトで作るプロダクト・サービスでお金儲けはしなくてもいいと思っている」と宣言しました。絶対にみんなが欲しがるであろうものを作り、そこに共感してくれた100〜200万人のユーザーがつけば、後からどんなビジネスモデルだって考えつきますから。

企業変革の要である「チェンジリーダー」には、自身の信念や内発的な動機にとことん向き合い、人々の共感を生み出す解像度の高いビジョンが必要であり、強いパッションを持って根強く現場を引き込んでいく「巻き込み力」が重要なんですね。共感に基づきメンバーが自律的に動き続ける仕組みの先に、ユーザーの共感を生み出す流れがつくれれば、おのずと必要なテクノロジーやビジネスモデルが見えてくる。

さらに、ビジョンを具現化していく過程では、抽象的な概念を高いクリエイティブ品質でプロトタイプに落とし込んで検証を重ねることで、自分達が生み出す新たな体験価値に対する解像度を一気に上げていき、その本質に迫っていく。その過程でテクノロジーやビジネスのフィジビリティを検証していくこのアプローチは、まさに「論理」と「感性」を統合しながら「100→1」を形作っていくプロセスそのものだと感じます。

池田さんのような強い意思を持つチェンジリーダーを中核に、組織の自律的な推進力を高めるクリエイティブの存在意義が、改めて見えたのではないでしょうか。