近年、ITをはじめとして、大手メーカー、金融やサービスなど多種多様な事業会社でインハウスデザイナーの活躍を耳にする機会が増えてきた。

制作こそが花形だったのも過去の話。社会的インパクト、待遇面の優位性、バイネームでも活躍が可視化されやすくなったことなどもあり、著名なクリエイターがインハウスへ移る事例も増えている。

それと並行するように、「インハウスデザイナーの活躍が、大きな企業を変革しつつある」という話を耳にするようにもなった。その代表例とも言えるのが、歴史ある大手メーカーが商品群単位で明らかに品質が上がっていたり、ブランド認知に劇的な変化を遂げたり、複雑なサービスの体験が素晴らしく明瞭になっていたり……といった現象だろう。

そんな中でも、とりわけ目覚ましい成果を生み出しているのがパナソニックだ。例えば、2023年度グッドデザイン賞で金賞受賞した電気シェーバー「ラムダッシュ パームイン」は画期的なデザインにより一般生活者からも大きな注目を集めた。その他にも、ドライヤーや美顔器などの美容家電が好評を集めたり、生活家電の意匠に黒色がより多く使われるようになったりと、単純な機能性だけでなく「暮らし」に馴染むデザインや体験を追求して、さまざまな商品がアップデートされている。

こうした背景には、2017年から実施されてきた全社的なデザイン変革や組織体制の刷新などがあるという。組織そのものの変化から商品開発のプロセスまで、パナソニック内でいかに変化が進んでいったのだろうか。

全社的なデザイン組織の変革を主導してきたデザイン本部長の木村博光と、「SOLOTA」などの開発を手掛けたくらしプロダクトイノベーション本部・シニアデザイナーの松本優子に、大企業のインハウスデザイン組織が優れたプロダクトを生み出すようになるまでの過程について語っていただいた。

パナソニックらしい世界観を生む「引き算の商品企画」

ここ数年、パナソニックは明らかに従来とは一線を画す商品を生み出しはじめている。

単身世帯向けパーソナル食洗機「SOLOTA」もその最たる例のひとつだ。

これまで食洗機を使ってこなかったひとり暮らしの人々をターゲットにした同機は、開発段階での入念な生活様式のリサーチが反映されている。狭いキッチンにも置きやすいコンパクトサイズや、タンク給水方式で分岐水栓の取り付けを不要としている。

「家電っぽさ」を極力抑えた炊飯器「ビストロ Vシリーズ」もそこに名を連ねる商品群のひとつだ。

従来の炊飯器は、四角でも円形でもない工業製品感のある形状をしていたため、キッチン空間では違和感のあるデザインになりがちだった。

そこで同機は、“かまど”のような日本の和食文化に基づく円筒形状を採用。これが暮らしの中に溶け込みながらも、プロダクトとして印象的な存在感を生み出している。

こうした従来の常識を覆すような発想から商品が生み出される背景には、「引き算の商品企画」という開発方針がある。そう語るのは、全社的なデザイン変革を主導する「デザイン本部」部長を2023年4月より務める木村だ。

意匠面が洗練された背景には、「アイコン化」という考え方も、大きな役割を担っているという。

そのデザインが求められている背景やプロダクトの持つ意味を深掘りして、「象徴的な形」へと落とし込む。そうすることで、各商品の競争力を高める独自性を追求しながらも、顧客に本質的な価値をもたらす機能や特長に絞り込まれたミニマルな商品群となり、パナソニックとしてひとつの世界観を構築していく。

実際、SOLOTAには「これがなければ大コケしていたかもしれない」と木村が賞賛するアイデアが盛り込まれている。その発案者・くらしプロダクトイノベーション本部デザインセンターの松本優子は次のように語る。

また炊飯器ビストロにも、松本は「アイコン化」の発想に基づくとある工夫を凝らしている。「かまど」のようなアイコニックな形状を実現するために、炊飯器の「ハンドル」をなくしたことだ。

「ともにいいものを作る仲間」への道筋

とはいえ、こうしたプロダクトの変化を実現するのは、デザインだけの尽力では難しい。

例えば、炊飯器ビストロでは暮らしに馴染む円筒形状やコンパクトサイズを実現するために、基盤のレイアウトから設計し直している。いちデザイナーの意見を起点にするには、なかなか大きな変更を要したようにも見える。

前例を踏襲しがちな大企業の中で、このような明確な変化をデザイナー起点で生み出せているのはなぜだろうか。それは、デザイナーが商品企画の中核にいることが社内で当然のこととして理解されているからではないか。

2021年4月に元デザイン本部長の臼井重雄がパナソニック史上初・デザイナー出身の執行役員に就任するなど、その動きは組織人事からも見て取れる。

だが、その道筋は決して容易ではなかったはずだ。旧来のメーカーにおいてデザイナーはスタイリングを担う側面が強いはず。強弱はあるにしろ同社にもそうした意識は一定あっただろう。そこからデザイナーの役割、立ち位置、価値発揮の仕方を徐々に変化させてきたのが、臼井をはじめ同社でデザインを牽引してきた面々のここ5〜10年弱の歩みだ。

現・デザイン本部長の木村は、その中でも象徴的な出来事としてグループ会社各社に分散していた家電デザインの組織を集約した拠点「Panasonic Design Kyoto」と、グループ内のデザイナーを集約した組織「デザイン本部」の立ち上げに言及した。

2018年〜2019年にかけて行われたこれらの活動により、同社内は必然的にデザインとの向き合い方を構造的に変えることとなる。その結果、少しずつ、ものづくりのプロセスからデザインの扱い方、デザイナーの役割にいたるまで変化を重ねていったからだ。

とはいえ、そのような大きな変革には必ず反発が生じる。パナソニックにおいても、大規模な組織変革や新制度導入に対して、各事業部からの反感は少なからず存在していたと木村は振り返る。

それでも怯まずに、とにかく成果を出すことへ意識を向け地道な施策を続けていった。

また、「Panasonic Design Kyoto」のような中核拠点をつくることは、デザイナーの目線を揃えて創造性を高めるメリットがあるが、空間的な隔たりによってビジネスサイドや技術者との間で分断が生じてしまうリスクもある。

各事業部の拠点へと意識的に足繁く通ったことは、そうした分断を回避する意味でも重要だと松本も口を揃える。

もちろん、対面すれば良いという単純な話ではない。そこへ向かう土台として、対等に議論する相手としての信頼を獲得する努力も不可欠だった。

革新的な商品が生み出される“仕組み”

このような地道な“組織内での立ち回り”に加え、デザイン本部は“ものづくり自体”へも着実に変化をもたらしていく。

通常、多くの企業では経営企画やマーケティング部門などビジネスサイドが事業計画に基づく商品企画を策定し、それを受け取ったデザイン部門は要件に合ったデザインを提示する流れで商品開発が進行する。

だがパナソニックでは、上流工程の段階で例えば「炊飯器をモデルチェンジするので次の機種を考えてほしい」といった大まかなお題がデザイナーに提示される。商品開発から携わっていける裁量の広さが与えられているわけだ。

さらにデザイン本部では、革新的な商品が生まれやすくなるためにいくつかの仕組みを導入した。

ひとつが、デザイン組織のメンバーが新たな未来志向のプロダクトのアイデアを提案する制度「Advanced Design Review（ADR）」。年に数回開催されるADRでは、デザイナーが個人的に発想した「こんな商品があったらいい」というプロダクトを自由に提案できる。アイデアが採択されると予算が付与され、新規商品開発のプロジェクトが立ち上がる仕組みだ。

実際に、2023年のグッドデザイン金賞を獲得したシェーバーのラムダッシュ パームインなど、ADRからは数々のヒット商品が生まれている。

デザイン本部が整えたのは、ADRのような現場デザイナーの発想をボトムアップに取り入れる仕組みだけではない。社外の有識者などを招いて、デザインをブラッシュアップしていく「Design Direction Review（DDR）」と呼ばれる制度も設けられた。

「信頼の蓄積」がデザインの活躍を広げていく

このように、ADRのような現場のデザイナー起点のアイデアを取り入れる土壌に加えて、外部有識者からのフィードバックを含めて商品コンセプトを磨き上げていく仕組みを実装したことが、パナソニックから革新的な商品が生まれるひとつの大きな要因となった。

だが、デザイン本部が組織体制として強いガバナンスを効かせられていることで、逆に現場のデザイナーから自発的なアイデアが生まれづらくなることはないのだろうか。

一方で、現場のデザイナー側はADRのような場であっても事業部側の視点も念頭に置いたうえで提案することがポイントだと松本は加える。

しかし、そうした汲み取りに力を入れても、これまでの成功体験をもとに前例主義でビジネスがうまくいっている間は、デザイナー起点でボトムアップに提案されたアイデアが事業部や技術者から歓迎されないこともあるという。

開発中は見向きもされていなかった商品も、売れた瞬間に評価が大きく変わる。SOLOTAに至っては「最悪コケても仕方ないか」と言われていたと松本は明かす。

近年、デザインに注力する重要性は、メーカーのみならずスタートアップから大手IT企業まで、幅広い会社で謳われている。

だが“重要”といえど扱い方はさまざま。特に大企業において浸透し活かすのはそう容易ではない。パナソニックはその難易度を理解した上で地道に丁寧に、そして実直に変化を積み重ね続けてきた。

「いかにビジネスサイドなど他部署でも、デザイナーをメンバーの一員として受け入れてもらうか」「デザイン組織と他部署の距離をいかに縮めて目線を合わせていくか」──そうした課題と幾度も直面しつつも、その都度成果を出し続けて信頼を築く。非常に地味な話だが、そうした積み重ねの先にこそ、“変革”が存在している。

あるべき未来を描き、そこへ向けて地道に実装し続ける。そうした胆力こそ、これからインハウスデザイナーが活躍していく上で必要な素養なのかもしれない。