近年大企業において新規事業開発を託され、組織文化を変革する役割を期待されている組織が増えてきた。閉塞感に風穴をあける“出島”型の組織がその多くを占め、そこではインハウスデザイナーが重要な役割を果たすことも少なくない。

日用品大手のユニ・チャームに2023年7月発足した「MDX（Marketing by DX）本部（以下、MDX本部）」は、その一つと言えるだろう。

ユニ・チャームがユニークなのは、既存事業との摩擦を避けるべく切り離された“出島”ではなく、社長直轄の組織ながら「ソフィ」ブランドを率いるマーケター自身が組織を率いて、既存組織とのハブを担う“半・出島”の体制となっている点だ。

ユニ・チャームはもとより「共振の経営」を標榜し、現場や現地に根ざした課題意識のもとで経営層と現場が一体となって事業を推進してきたが、MDX本部にはその一端が窺える。デザイナーをはじめ、経営企画や開発、マーケターなど専門性の高いメンバーが、組織横断的に価値創造に取り組んでいる。

2020年10月に公表した中長期ESG目標「Kyo-sei Life Vision 2030」においてミッションとして「『共生社会』の実現」を明記。2024年度から2026年度の3カ年における重点戦略の一つに「女性を基点としたLTV（ライフタイムバリュー）最大化モデル構築」を掲げ、女性のライフステージに寄り添った新規事業開発に注力している。

その裏側で進行してきたのが、インハウスデザイン組織の構築と組織文化の変革だ。
本記事では、MDX本部長の今川高博氏、ストラテジックデザイナーの松薗美帆氏、プロダクトデザイナーの下村香菜子氏の3名への取材を通じ、大企業におけるデザインドリブンな組織変革の実態に迫る。インハウスデザイン組織はどのように意義を発揮し、全社的な「デザイン経営」のインストールに取り組んでいるのか。その試行錯誤とこれまでを追った。

たった一人ではじめた新規事業開発

ユニ・チャームは1981年に公表したコーポレートスローガン「NOLA & DOLA（Necessity of Life with Activities & Dreams of Life with Activities：赤ちゃんからお年寄りまで、生活者がさまざまな負担から解放されるよう、心と体をやさしくサポートする商品を提供し、一人ひとりの夢を叶えたい、という思いが込められている）」のもと、日本をはじめ世界各国で紙おむつや生理用品を中心とした衛生用品を提供してきた。

特に海外戦略には定評がある。現地法人の立ち上げに留まらず、インドをはじめ東南アジア、アフリカにおける生理に関する啓発活動や女性の社会進出支援などにも尽力。現地に根ざした販路拡大やマーケティングを行い、着実に商圏を広げてきた。海外売上高は65%を超える。

一方、少子高齢化による市場構造の変化は避けられない。先行する日本国内はもちろん、中国など諸外国も人口減少に転じる中、経営課題として人口ボーナスに依存したこれまでのビジネスモデルの転換を迫られていた。

そんな中で2016年、全社横断の新規事業プロジェクトに自ら手を挙げたのが、MDX本部設立のキーパーソン、今川高博だ。今川は中国の現地法人で5年半に渡りソフィのブランドマネジメントを担当し、帰国後グローバルにおけるソフィブランド戦略を推進してきた。プロジェクトに際し、今川は介護チームと連携し新規事業開発に取り組んでいたが、プロジェクト終了まで残り数カ月のタイミングで方向転換の舵を切る。

今川は全社プロジェクトが終了した後も、たった一人で新規事業の方向性を模索した。女性の一生に寄り添い、生理だけにとらわれず、ホルモンの影響による心身の不調などさまざまな問題を解決する方法はないか──。本業の傍らリサーチや企画立案を進め、有志を集めるべく、「飲み会で志の近い人を一本釣り」するなど地道な草の根活動に取り組んだ。

2023年11月に発売された『ソフィ 妊活タイミングをチェックできるおりものシート』は、その成果の一つだ。ナプキンやライナーといった生理用品に吸い取られ捨てられていた「経血やおりもの」に着目。そこから得られる生体情報を手がかりにし、研究開発によっておりもの中に含まれる成分に「妊活に適したタイミングを知らせる物質」があることを発見した。

そこからアジャイル組織を編成し、研究開始から7年を経て、ようやく商品化に漕ぎつけた。それでも当初は「10年かかる」と言われていた商品開発プロセスからは大きなスピードアップだ。小さな成果を積み重ねながら確かな実績を生み出した一方、今川が痛感したのは縦割り組織とプロジェクトベースの限界だったという。

「半・出島」という組織設計

志向したのは、社長直轄の独立した組織と言えど、完全な「出島」ではなく、既存組織とも常時接続する「半・出島」だ。

今川は新組織を総括しながら、これまで通りグローバルフェミニンケアマーケティング本部長を兼務。既存組織と綿密なコミュニケーションを図り、最大限価値を発揮できる環境を構築している。

かくして2023年7月、MDX本部が正式に発足。「女性を基点としたライフタイムバリュー最大化モデル構築」という組織ミッションは、そのまま2024年から2026年度における第12期中期経営計画「Project-L」の重点戦略の一つとして明記されることになった。まさに経営肝入りのミッションだ。

現在は事業開発やプロダクトマネージャー、デザイナーやマーケター、データサイエンティストなど多様なメンバーを擁する組織となっている。取り組んでいるのは、「ビジネス×テック×クリエイティブ」の力で顧客である女性の課題を解決し、既存のビジネスモデルを転換する試みだ。

とりわけ大きな期待を寄せられているのが、MDX本部に籍を置くインハウスデザイン組織。当初はデザインコンサルなどパートナー企業に頼る部分も多かったが、2024年8月にストラテジックデザインマネージャーの松薗美帆、プロダクトデザインマネージャーの下村香菜子の両名がジョイン。インハウスデザイン組織の構築とデザインドリブンの事業開発を一気に加速させているという。

それぞれ異なるバックグラウンドながら各領域の第一線で活躍してきた松薗、下村の両名。メーカーでの新規事業開発、さらに当事者性のある領域において自らのスキルを発揮できることに強く興味を惹かれ、MDX本部への参画を決めたという。

ときに「吠え」、カルチャーギャップを埋めていく

とはいえ松薗、下村ともにこれまでスタートアップやテック企業でのキャリアがベースであり、いわゆる“日本の大手メーカー”とのカルチャーギャップの存在は否定できなかった。

下村は「これまでよりはレガシーな部分があると覚悟していたが、思ったよりフランクで率直に話せる雰囲気だった」と評すものの、それは少なからず「半・出島」組織であるMDX本部だから担保されていたもの。しかしそのMDX本部内でもプロパー社員とのギャップを感じることは多かったという。

例えば日常的に使う言葉ひとつとっても、その定義や解釈も違えば、そもそもどんな言葉を使うかにも違いが感じられたと松薗は振り返る。

こうしたある種の“コンフリクト”は今川が、さらには経営層が望んだものでもある。MDX本部に期待されているのは、新規事業開発や価値創造のみならず、組織変革を牽引する役割でもあるという。

MDX本部が「半・出島」組織なのも、それを意図したものだ。子会社やジョイントベンチャーといった出島組織として完全に切り離し、独自の組織文化を構築するのではなく、他の部署ともリアルでもオンラインでもゆるやかに連携し、触発し合い、協業する。「社長自身がもっとも変革を望んでいる」と今川は話す通り、全社の組織文化が耕されていくのが、MDX本部の存在意義でもある。

言葉だけでなく「行動」で、デザインの介在価値を証明する

MDX本部の存在によって、解釈や認識の違いが浮き彫りになった言葉の一つが、まさに「デザイン」だ。

インハウスデザイン組織がよくぶつかる壁ではあるが、ユニ・チャームでも例外ではなかった。デザインと聞いて、グラフィックやパッケージデザインについて想起する社員が少なくなかったという。ユニ・チャームには歴としたプロダクトがあるからこそ、「最終段階でデザイナーにお願いする」フローが定着してしまっていたという。そこで松薗と下村は、自らさまざまなミーティングへ赴き、企画段階からデザイナーが介在する価値を示していった。

並行して下村が進めたのは、インハウスデザインチームの働き方とプロセスの改善だ。デザインリードも兼務する下村が率いるチームには10名ほどのデザイナーが所属するが、その多くは20代の業務委託メンバー。MDX本部立ち上げ期から外部メンバーとして携わってきた下村は入社を機に、一気にチーム体制の改善に取り組んだ。

具体的な改善策としては、主に次のような具体策を実践していった。

• KPT振り返りの導入：デザインチーム内で月1回のレトロスペクティブを実施し、問題点を可視化して小さなチームでの改善と個人の改善目標（TRY）を設定
• ミーティングの効率化：デザイン定例を週3回に削減し、要件定義チームとの合同ミーティングは必要時のみ開催（これにより週最大4.5時間の作業時間を捻出）
• 案件管理の標準化：議事録テンプレートや進行スケジュール表を整備し、情報共有を徹底。要件の優先度（Must/Want）を明確化してスコープのズレを防止
• フローの見直し：MDX本部内の案件については、デザイナーが要件定義からプロジェクトに参加することを徹底
• デザインレビュー体制の再構築：以前はリードが全案件をチェックしていたが、案件規模に応じてレビュー担当を3段階に分担（方向性の定まっていない案件はリード、大規模案件はシニアが担当し、小規模案件はメンバーが自走＋Slackでフィードバック）。これによりフィードバックの高速化と担当者育成を両立（1スプリントあたりの処理案件数が7件→12件に増加）

加えて取り組んだのは、デザイナーのスキル育成とモチベーションの向上だ。サービス開発とは別にUI改善案件や自由研究案件を設け、デザイナーのみの裁量で提案から実装まで完結できる仕組みを導入。小さな実績を積み重ねることでデザイナーのモチベーションを向上。また、勉強会コミュニティ「MDXデザインLAB」を立ち上げることで、アウトプットのクオリティアップとナレッジシェア、チームビルディングを図っている。

こうしたインハウスデザイン組織の実践知がまさに発揮されているのが、2024年7月（Android版は同年10月）にリリースされた生理・体調管理アプリ『ソフィBe』だ。

これまで同ブランドでは生理管理アプリ『ソフィ』10代・保護者向けアプリ『ソフィガール』が提供されてきたが、『ソフィBe』では特に「ホルモンバランスと体調の関係性」に着目。

生理日を記録することでホルモンの変化と体調、気分などを「ホルモングラフ」で可視化し、AIチャットによってパーソナライズされたアドバイスが提供される。また、パートナーと情報をシェアする「妊活モード」も提供されており、『ソフィ 妊活タイミングをチェックできるおりものシート』とも連携した妊活アドバイスも可能だ。

リリースから着実にユーザー数を伸ばしてきたが、松薗、下村の参画以降、サービスのさらなる成長に向けてリサーチの精度を高めている。

「デザイン経営の“ど真ん中”」に携わる

これまで生理用品という、限られた期間のみで生じていたユーザーとの接点が、『ソフィBe』という日常的に使うプラットフォームを通じて、変わろうとしている。

日々寄せられるユーザーの声や行動、感情……さまざまなデータが、新たなサービス開発や事業展開につなぐための確かな資産となっている。2024年11月に取り扱いを開始した少額短期保険『ソフィ おまもり保険 女性向け医療サポート』は、その先駆けとなる新規事業だ。

組織横断の取り組みも進んでいる。下村は「デザインチームの横断化」を提案。2025年度から正式に体制移行し、デザインチームがアプリ開発のみに閉じるのでなく、新規事業開発など他部署とのプロジェクトにもより関与するようになった。

また、開発本部ではユニ・チャームのコアコンピタンスである「不織布・吸収体」以外の領域に取り組むR&D組織を新設。カテゴリを決めて探索するのではなく、MDX本部のメンバーと協働してインサイトを探るなど、調査手法からテーマ設定まで従来とは異なるアプローチが導入されている。

実際、松薗がその組織にユーザーリサーチの手法を共有したところ、「やってみました」という反応がすぐに返ってきたという。これまでマーケティング部門の専門領域だったリサーチが、デザインプロセスによって「自分たちでもできるもの」に開かれつつあるのだ。

2024年にユニ・チャームはコーポレート・ブランド・エッセンス「Love Your Possibilities」を公表。ソフィブランドとしても「女性の生理によりそう『ソフィ』から、女性のウェルネスケアブランド『ソフィ』へと進化する」と発表した。今川はようやくその価値観が社員にもインストールされつつあると話す。

松薗はMDX本部での取り組みを、「まさにデザイン経営の“ど真ん中”」と評する。松薗と下村は、大手メーカーのインハウスデザイナーとして働く醍醐味と、今後への意気込みを添えてこう語る。

ユニ・チャームMDX本部の事例は、大企業におけるインハウスデザイン組織の一つの理想的なあり方を提示しているともいえるのではないだろうか。新規事業と既存事業との対立構造を生み出すのではなく、全社変革の起点として機能する「半・出島」。デザインによる組織変革の本質は、まさにここにあると言えるだろう。それは単に新しいプロダクトやサービスを生み出すことではなく、組織全体の思考様式や価値観を変容させ、新たな価値創造につなげることだ。