エムスリーでは、経営層もデザイン組織も、“スピード”を重視する意識が浸透しています。そのため、「まず事業の成果にコミットする」という姿勢を強く求めていますね。

また、事業に対する貢献度を可視化しやすくするために、デザイナーも売上に関する数値目標を持っています。もちろん数値で全ては測れないですし、数値を適切に出すのは難しいのですが、多少おおよそであっても“可視化”することで、自分たちの意識も変わり、その結果として事業成果へのコミット具合や、周囲からの見え方にも変化がでてくると感じています。

NTTコミュニケーションズにはグループ含めて約1.7万人の社員がいるので、デザインの価値を組織全体に浸透させていくのは簡単ではないんですね。しかし、NTTグループはグローバル全体で33万人もいるので、もしデザインを活用して社会課題の解決につなげられれば、そのインパクトは非常に大きい。

そのためには、KOELのデザイナーが各プロジェクトで成果を出すことはもちろん、彼らが活躍できる環境を組織内につくることが大切です。研修などを通じてデザインに理解のある人材を社内に増やすことで、組織の中にデザインを根付かせる取り組みにも注力しています。

2022年のDesignshipで、私は「融ける“デザインのチカラ”」をテーマにお話をさせていただきました。2018年につくったデザイン組織が、徐々に大きくなり、グループの中でケイパビリティをしっかり発揮できるようになってきたんです。今はデザイン組織を解体し、その力を、事業活動の中により“融かしていく”フェーズに入っていると感じています。

ものづくり、マネジメント、ブランディング、マーケティング……あらゆる機能にデザインが融け込み、作用していくことで、より複雑で大きな課題が解決できる。デザイン投資の重要性を、この数年でより強く意識するようになりました。

デザインのROIを測ろうとして、うまくいかないケースは多いと思うんです。デザイナーが過度に数値責任を持とうとして、数値的に思考に囚われデザイン本来のパフォーマンスを活かしきれなかったり、個人の生産性を何とか可視化できる数字にしようとして苦しんだり。それが無理だとなって、今度は言葉で説明責任を果たそうとしても、経営者の持つ言語とデザイナーの持つ言語の土台が違うので、「お互いの話が伝わらない」なんてことになってしまう。

そもそもデザインの機能は、情緒的な価値や定性的な評価に表れることが多いぶん、ビジネスにおける責任を負いづらい面があると思います。世の中からの期待は高まっているけれど、社内ではまだまだ少数派。デザインを用いて付加価値を生み出すために独立部門をつくる流れは加速していますが、周囲の理解は追いついていません。

また「デザイン」という言葉自体も解釈や担う役割の範囲が広く、各所でズレを生んでいます。こうした構造的な問題を解決しないまま、個別にデザインの費用対効果を語ろうとすることに無理があるなと、ずっと感じてきました。

デザイナーには、複雑なものを複雑なまま取り扱いながら、向かう方向性を一貫して指し示す“地図”を描く役割が求められると思っています。これまでの経営や事業戦略、先人たちの取り組みをアセットと捉えて繋ぎ直し、我々の向かうべき方向を示す。

もちろん、最後にはシンプルなアウトプットを出すことも必要です。しかし他方で、曖昧さや複雑さを許容しつつも、一つの“地図”としてデザインしていくことにデザイナーの真価が表れるのではないでしょうか。

あの手この手を試した中でも、経営陣に見せて反応が良かった情報は、例えば組織の中でどれくらいデザインが浸透していて、デザインを活用してどんな成果があったか。顧客や社員からどのようなリアルな声があがっているか。プロジェクトの状態や業務プロセスに大きな変化がある場合は、BeforeとAfterの違いを1枚の資料でわかりやすく示したものを渡す、なども大事ですね。

ポイントは、定性的な成果・定量的なデータの両面を準備しておくこと。経営層が顧客や他の事業組織の方と話した時に、「実はこんな実績があって」と思わず伝えたくなる情報を整理して渡しておく。そうした積み重ねが、デザイン組織の活動の幅を広げることにつながると考えています。

ブランドづくりやプロダクト開発において、例えば一人デザイナーがいないことで1億円の想定効果を逸するかもしれない。とりわけスピードを重視するエムスリーにとって、こうした機会損失や事業成長が遅れるリスクがあるというロジックは、経営陣との合意形成において有効な説得材料になり得ます。

組織内を変えていくうえで重視しているのは、「適切な人材から共感を得ていく」という点です。言い換えるならキーパーソンとなる人を把握し、その人から変化を生み出していくんです。そのために、実際に組織内の様々な人に話を聞くこともあれば、議事録やドキュメントなど社内に公開されている文章を徹底的に読み込むこともしますね。

そしてキーパーソンの周辺では現在何が事業の課題になっているか、どんな取り組みをしているかを理解し、その課題解決をデザインでサポートしたり、取り組みを後押しすることもあります。そうしてデザインの可能性に共感してくれる人を増やし、内側から一歩ずつ変革することを意識しています。

事業が目指すゴールを私たち自身が理解しておかなければ、「成果を見せる」こと自体ができません。そのために私たちが重視しているのが、傾聴です。

特に経営陣とは、直接話して目線を合わせることが大切だと捉えています。間に人が何人も入った情報で仮説を重ねると、どんどんズレていくことが多い。一次情報をきちんと得たうえで、同じゴールの方向を向くことができれば、実践のなかで自ずとデザイン活動への合意形成はできていくかなと思っています。

自身が携わる事業では、ビジネス・PdM・エンジニアといった異なる職種にも、デザイナーが採用関連の目標数値を持っているんです。この数値は個々人の評価にも「◯％」という形で組み込まれているので、デザイナーはその数字にコミットすることが求められる。

そうすることで、事業理解を個人レベルにまで落とし込み、事業の“加速”に自分ごととして取り組めるんです。具体的には、採用の資料づくりやサイト制作といったわかりやすい認知拡大への貢献もありますが、例えばビジネスチームと一緒に採用イベントを開催するなど、担える範囲は非常に広いです。

属人性は悪のように捉えられますが、最初は「◯◯さんが言うなら」という“属人化の極み”とも言える状態を作ってしまうべきだと私は考えています。そうすることで、社内での説明コストがグンとさがるからです。この「◯◯さん」とは、私のような責任者に限りません。むしろ実務を担当したデザイナーをしっかり前に立て、その人の成果として信用を得ていくことも意識しています。

そうして信用貯金が溜まってから、仕組み化に着手します。デザインプロセスを構造化し整理して、組織的に業務フローなどを変えていく。すると、個々のデザインの品質レベルではなく、デザインが「事業課題に対してどのようにインパクトを出したか」という説明責任を果たせるようになってくるわけです。

説明責任を果たせると、さらに信用貯金が積み重なっていくので、あちこちでデザイナーがプレゼンスを発揮して大きな挑戦ができるようになります。いままさにデザイン組織そのものをなくし、デザインのチカラが組織の生態系の中に“融けていく”ことを理想として、取り組みを進めていますね。

あくまで既存の人事評価の枠組みに沿わせながら、プロセス（How：プロジェクトの進め方）、アウトプット（What：創り出すもの）、アウトカム（How much / How many：最終的に得られる計測可能な成果）の三軸で、しっかりとデザイン業務の目標設定と評価を行う方針を取り入れています。この方針はデザインだけでなく、サービス企画やデータサイエンス、マーケティングといった業務を評価する際にも同様に活用できますよと説明することで、敷居を下げていきました。

基本はデザイン組織の評価制度も全社的な評価軸から大きく外れないようにしています。しかし、ジェネラリストとしての優秀さを求められるプロパーの社員を想定した評価軸では、明確な専門性とスキルセットを求められて入社してくる専門職に対して、適切なキャリアラダーを組むことは難しい。

そこでKOELでは、「組織としての成果」はしっかりと定義した上で、KOEL独自にデザイナーとしてのキャリアを向上させる道筋をつくっています。KOELに存在する4つのデザイン職種それぞれに対して、ジュニア・ミドル・管理職といったラダーを、現在在籍しているメンバーのスキルをベースに設定しています。もちろんそれは完成形ではなくて、今なお拡大を続けているチームの中で、定期的に見直しながら進めていますね。

Visionalも近いです。最初にデザイン組織をつくったときは、いずれ個々のデザイナーがビジネスに入り込むことを想定して、デザイン組織としての力量を押し出さずに、「ビジネスサイドの能力」を重視し、その向上にも注力しました。

評価制度も最初は「ビジネス能力の評価」と「ものづくりに対する評価」を独自に併用していて、デザイナーがプロダクトの組織やマーケティングの組織へ融けていくとともに、全社の評価軸で適切に評価できるようになっていきました。最初から全部デザイン組織向けに評価制度を設計するのではなく、まずは全社の考え方にアジャストさせていくことは不可欠だと思いますね。

エムスリーの場合も、デザイナー向けのキャリアプランは準備していません。デザイン組織の事業貢献を主軸に各部署の目標を設定し、それに向けて各メンバーは「自分が何をしたいか？どんなキャリアを歩んでいきたいのか？」をマネージャーとじっくり相談しながら個別に最適化させています。

さらに、デザイン組織では役割を明確につくらないのも特徴です。動画クリエイターもUIデザイナーも、私でさえも全員役割は共通して「デザイナー」です。そもそもうちは、70事業のスタートアップが集まっている組織イメージなので、正直「この肩書きの人はこれが役割」なんて言っている場合ではありません。担当事業への貢献を通して、各自が思い描くキャリアに近づけるよう様々なチャレンジを重ねてもらい、そのキャリアをしっかり応援していくようにしています。

ものごとや人の考え方をこんな風に変えられるんだ、と初めて感じたときの、「デザインってすごい！」という感動が、自分の中には今も残っています。

どんなに複雑な課題に直面しても、人や組織、状況をデザインは変えられるかもしれない。そのワクワク感を忘れずに、既存のデザインのあり方を変える試行錯誤を私たち自身が楽しむことが、次の世代にとっても重要になると思っています。